B2B 产物办法论:从产物到内容、用户经营
本文摘要:订阅专栏撤销订阅 曾负责跨国产品和社群,大众号:柚智夫妻44785710本文为系列一,笔者意在把自己和公司大伙探索出来的一些套路和方法论写出来,并分享给我们,期望以此能给同行业、职位或是有爱好的朋友一些参考,期待能有更多的交流和思维碰撞。比起“行销
订阅专栏撤销订阅 曾负责跨国产品和社群,大众号:柚智夫妻

4478

57

10

本文为系列一,笔者意在把自己和公司大伙探索出来的一些套路和方法论写出来,并分享给我们,期望以此能给同行业、职位或是有爱好的朋友一些参考,期待能有更多的交流和思维碰撞。

比起“行销”,我更爱用“运营”这词;被称为 Marketing 之父的 Philip Kolter 对 Marketing 的界说:

“Satisfying needs and wants through an exchange process.(是一种交换的过程,意图在于满足用户其需求)或者在满足、区分、猜测消费者心思的过程当中,赚取利润的管理方式。”

The management process responsible for identifying, anticipating and satisfying customer requirements profitably. —— The Chartered Institute of Marketing

我个人更喜欢“运营”一词,是因为比“行销”更为粗浅:“用OO(内容、活动……可替换其他受词)的过程运作,来达到企业的运营行为”。

总之,对一个词钻牛角尖好晕,不妨,我们直接进内文吧(XD)!

系列文(一)纲要:

SaaS(Software as a Service)?企业东西的演化过程? To B 为主的 SaaS 与 To C 的产品特征差异? 与经典 To C 用户模型(AARRR, 5A)的差异? ?To B 用户增加&内容运营模型 SaaS(Software as a Service)是啥?

最简略的界说是,SaaS(软件即效劳)是个让使用者透过网路连接,使用的云端应用软件。不过,界说总是杂乱,让我用另外一个方式跟你简略地分享。

SaaS 的诞生,除了技能的推进(网路速度、普及率…等),另外一个底层核心需求就是“企业寻求更高的功率”,让“专业人能做专业事”,让一些日常繁琐的事情,尽量“主动化”,免去人工的时间本钱。

本质上,SaaS 是「技能的进程」,合作「企业需求」不断演化而成的一种成果。

让我直接用一张图,直观地来看看“企业东西的演进过程”:

企业东西(从实体到 SaaS,乃至未来的智能东西)的演进过程;台湾的优秀 SaaS 公司们

1. 最前期:实体东西

如店家会用记帐本纪录库存与金流状况;白板或纸本纪录会议纪录;用实体问卷来调查使用者回馈。当然,现在还有很多企业仍然是这样做,有其利益,可是十分难去模式化、规模化。

2. 2000 年,IT 化、E化:不联网软件

Microsoft 办公室东西诞生后,企业们开始将文件“数位(E)化”,或者是商家具有不联网的 ERP 体系去管理物流、库存与物料状况。

一方面,资料不容易流失,省下不少手动听工的时间之外,最重要的是,企业提高了“事后分析”的能力。透过 Excel 或者资料库东西,去分析资料,抉择下一步应该怎么做。

3. 至今,互联网化、云端化:SaaS 的时代

现在我们正处于这时候代,网路基础技能安稳、移动设备普及,软件应用嵌入在我们日子的各个方面,所以商家可以开始透过云端 CRM 体系,直接跟顾客进行互动,顾客也能直接看到动态流量,不再是冷冰冰的关系;企业内也有云端协作通讯东西、人资体系,或者云端的问卷效劳等。

这时候候,企业具有了“事中反响”的能力,多亏了“SaaS”即时更新、跨设备同步的特性,让数据可以跟着动作反响,进行交流,数据也不再是数字罢了,乃至能有可视化的形式。

SaaS 最一开始是从欧美开始,但现在台湾其实也有很多不错的 SaaS 公司,提供给企业优质“解决方案”,在各个层面,分享一些出来:

企业通讯东西: JANDI Taiwan 履历人才效劳: CakeResume 云端问卷效劳:SurveyCake Team 电商CRM:ECFIT 举动创作东西:Kdan Moble 云端记帐与金流管理:NexTrek 云端人资体系:TUBE(MAYO) 短网站地址API效劳:Picsee 4. 智能化:让数据“活化”,事前分析

这是在不久的未来一定会完成的,因为有“足够的数据量”,以及平台软件间透过“安全”的方式交换数据,让用户的轮廓得以建置的更完善,来达到“事前分析”。

举几个情境,一个顾客刚到A商家,A体系透过脸部辨识,调出他这周的消费、其他软件给他的标签,进而给予该顾客特定的扣头合促销方案;一个员工脱离办公室,体系除了从地舆方位、行事历资料与他的交通纪录预判他的状况,帮他主动回报给公司“外出办公”或“生病请假”。

To B 为主的 SaaS ,跟 To C 的产品特征差异?

在我们了解了企业东西(SaaS)的演进后,你会发现大都的 SaaS 都是以 To B 为主。然而,这部分会形成有哪些产品特征、用户运营上,与 To C 的产品有所差异呢?

加入 JANDI 之前的我,是个自媒体,是把自己当作一个“产品”运营,先找到市场定位,提出解决方法,不断优化迭代(产品思维),还要想策略推到市场上(专案管理),让有需求的人找上我(行销思维),发生价值交换(运营思维)。然而,这个思维大多都是 To C 的。

直到我加入 JANDI,我逐渐从用户行为,Bottom up 来看整个产品运作,发现在 SaaS 场景中必定会遇到的一个“经典问题”,是过往在 To C 场景,或者各模型中不会有的——“评价环节”。

决策链的不同

To C 的产品的决策是“点状”的:只需把产品的某个场景、功用足够优秀,就可以获取用户,一路到付费,就买这个核心功用。

但 To B 的产品决策通常是“环状”的:一家公司的员工与老板,可能诉求不同,提供效劳也不是解决单次性问题,而是要看“一段时间下”,是否都能解决问题、提供功率添加的价值,评价考量是多面向的。

资讯认知度的不同

To C 的消费者关于需求是“已知”的,他们自己知道自己需要什么。

我饿了就找食物吃,这时候候商家是要在“已知需求”上面“增添价值”:让你吃得更健康、吃得更舒服便当,使用其他附加价值做出商品区隔。

然而,To B 的消费需求往往是“隐性”的,往往是工作者内行业上工作了一段时间后,才逐渐了解到,“我们的模式上有哪边可以改善?”、“运营功率卡在哪个瓶颈环节?”。

因此,To B 的产品,有必要自己多去“写内容”,以多个层面去“提示潜在用户”:你将来会遇到这些问题,快来找我帮你提高功率、赚更多钱!

有赞的这一张图,To C To B 产品主管的差异,也能够补充上述的观念

与经典 To C 用户模型(AARRR, 5A)的差异?

相信在互联网圈,只需是做用户增加的都会知道的“AARRR 漏斗模型”;做内容的人也应该知道“内容行销评价维度:5A 用户行为途径”

我依据这两年的经历,从头制造了两张图,分享在这边:

AARRR 用户增加漏斗模型,黄色字是我依据 To B 模式应该要留意的

该写的资讯都放在上面了,但这个模型有几个“遗憾”:

1. 合适 To C 产品,因为没考量到用户的“评价行为”,这是 To B 用户花最多时间与本钱的环节:“用户不会先用产品才来评价,往往是先做了开始评价(至少比较市道竞品)后,才来使用效劳。”

2. 只界说、写出了用户的状态,却没通知我们有哪些“效果指标”,以及在每一个状态应该采纳什么举动?

3. 关于内容运营来说,其真实这模型大约只有第一个 A,后来的 ARRR,都是属于用户运营的部分。

内容行销评价维度:5A 用户行为途径(出自现代营销学之父,菲利普?科特勒)

我个人挺喜欢这模型的,是内容营销者有必要了解的底层逻辑,但假如公司规模不大,根本上很难做到每一个指标与维度,都去纪录与评价。

以我自己在 JANDI 为例,我们的产品端都在韩国总部,台湾端只能回报用户调研后的“产品建议”,做不到实质上的产品设计之外,在内容端也因此被局限,乃至负责内容的人数很少,没有一个部门,个人的力气有限,无法全面考量到,这是比较惋惜的。

To B 用户增加&内容运营模型

这两年做下来,我认为“内容营销”与“用户运营”,是该放在一同评论的。

毕竟关于 To B 的用户来说,用户在不同阶段,“需要接收的内容”就不一样,不像是 To C,大多的用户是可能打到一个痛点,促使买单后就没后续了,来得快去得也快,横竖量大。

但 To B 用户的量小很多,每一个都要好好对待,因此在不同的用户状态,有必要给予不同的内容来运营,所以我终究总结出了下面这个模型,也是我这一系列“方法论”文章的基底:

B2B 用户增加&内容运营模型

1. Aware:使用户了解,并且有资料可以开始评价

比起我们直接生疏开发用户,不如让现已无意识到问题的用户,一找资料就找到“我们提供的内容”。

(这部分触及为何会建议 2B 投入 Inbound Marketing,而非生疏拜访,系列文后续会提到)

在 Google 上搜索 LINE 工作,就会找到我们的内容;我们主要的客群是受不了 LINE 通讯工作的企业单位

运营自家内容部落格 SEO:透过多面向要害字,采纳“内容包围”的方式,让用户在有相关疑问时,都找到自己家的内容,这样最稳。 社群网站(脸书相关社团)、线下讲座或活动:主动提及用户与行业案例,让更多同行、同工作品种的人(能让第三方来说就让第三方,免显得自卖自诩),意想到自家现在流程上的问题,想要提高功率、赚更多钱。 2. Ask:使用户近一步问询,了解这对它带来的改善?

这阶段就一个意图:尽量让用户在你的产品与效劳上,留下越长时间、越多资料!

To B 产品都会有的一个特性:“转移本钱”累积的十分快。

以我们 JANDI 为例,假如企业在上面留下了 10000 条讯息,我们就很有掌握他们离不开了。一来是公司员工现已习惯这样的交流协作方式,要换的话,教育本钱很高;二来是他们的档案与讯息现已在 JANDI 上,转移本钱也很高。

因此,有必要提供“规范式”的行业案例与方法,让企业在这个“体验”(freemium)阶段,有个方向可以参考,并且跟着这个方向,留下越多脚印。(e.g. 制造以行业为类其他的使用手册、教学文章)

3. Act:使用户举动,转化为付费用户

这一环节是 Revenue 的要害点,提供客制化效劳给潜在的高价值用户;设定指标,评价是否要放掉一些快离去(Churning)的用户。

你可能会问,为何第二个阶段(Act)还不提供客制化效劳呢?

答案很简略,那个阶段的量还太大,假如每一个都提供客制化效劳的话,除非你公司的资源足够雄厚,可以随意挥霍,不然应该“设个指标”,提供给那些潜在的高价值用户,作为“助推”,以及那些快离去的高价值用户,作为“回勾”。

因此,通常会在这个时分依据客户需求,提供客制化的教育训练、谘询效劳,提供产品以外的效劳价值,乃至给予社群。

4. Advocate:使用户转粉,替我们说话

终究,让用户成为我们的内容,进行拜访撰写行业故事,或者给他们舞台麦克风,让他们在同行间说说他们的提高功率、赚了钱的感受。

到了这阶段,尽量去效劳自家的付费用户,他们都是 VIP,不只是他们的使用经历与回馈,更重要的是他们会是我们最有利的“第三方见证”。

累积行业故事、案例,乃至发明时机在线上评论上、线下集会让你们的付费用户说说话,让同行的潜在用户意想到:“他人都有想方法让自己公司更好,为什么我们还没做?”

「毕竟,一场群众运动的引爆点,往往不在于第一个领导者,而在后来跟上的同侪们。」

这是我在 JANDI 2 年经历分享的系列文第一篇:

先谈了 SaaS 产品的演化,企业东西的产品核心在于:“提高功率”、“帮忙赚钱”,企业应除了彰显产品特性(场景)之外,还有必要“继续性”提供解决方案,单点是无法让用户买单的。To B 与 To C 营销最大的差异在于“决策评价”的环节,想方法主动提供内容,而不是让用户自己去找资料。

终究,分享了三个模型,我认为“内容营销”与“用户运营”这两个常常被分开来讲的模型,是该放在一同评论的。

 

作者:侯智薫,微信ID:raymondhou0917,領英:

本文由 @侯智薫 原创发布于人人都是产品主管。未经答应,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议


企业东西的产品核心在于:“提高功率”、“帮忙赚钱”,企业应除了彰显产品特性(场景)之外,还有必要“继续性”提供解决方案,单点是无法让用户买单的。To B 与 To C 营销最大的差异在于“决策评价”的环节,想方法主动提供内容,而不是让用户自己去找资料。

这句话深有感触


谢谢你的热心!虽然现在大环境看起来没以前两年这么热了,但或许危机,就是个起色吧!(笑)


人人都是产品主管(woshipm)是以产品主管、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位效劳产品人和运营人,建立9年举行在线讲座500+期,线下分享会300+场,产品主管大会、运营大会20+场,掩盖北上广深杭成都等15个城市,内行业有较高的影响力和知名度。平台集合了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一同生长。