给苏宁支招,大型连锁企业在电子商务霸权下还能够做什么?
本文摘要:导读:苏宁线下门店和线上易购完成同款同价现已4个多月,阅历了双十一后的苏宁再次成为研讨者们重点考虑的企业。本文作者雅座白昱通过一封公开信分析苏宁的线上线下同价的战略,同时阐释未来线下实体店的开展方向以及苏宁可以开辟和开掘的内部资源。以下为信

导读:苏宁线下门店和线上易购完成同款同价现已4个多月,阅历了双十一后的苏宁再次成为研讨者们重点考虑的企业。本文作者雅座白昱通过一封公开信分析苏宁的线上线下同价的战略,同时阐释未来线下实体店的开展方向以及苏宁可以开辟和开掘的内部资源。

以下为信件全文

尊敬的张近东先生:

今天的这封公开信,完满是站在一个长时间深耕于线下实体店会员制营销的行业人士的角度,为苏宁的转型提出自己的观点和建议。本文的观念也许有所偏颇,但绝无诋毁之意。如能引起贵司管理层的考虑,对苏宁的转型有所启示,将是本文的最终诉求地点。

问题1 :线上线下同价,是否能够让线下实体店凤凰涅槃?

以前,零售比拼的是门店与消费者之间的触摸,触摸的多,销量天然就会高。因此,一家零售企业最终是否能崭露头角,取决于它的门店拓展和运营能力。同时,假如你的门店越多,销量越高,你对产品供给商的议价能力越强,本钱优势天然就愈发显着。因而可知,越是巨大的零售企业,它的利润率相对更高。这是以前上百年的零售商业模式。

电商仰仗着本身优势,将这种游戏规则颠覆。

今天的线上(电商)和线下(门店)两个渠道是可以被打通,仍是底子就是两个渠道?这里需要答复一个根本的问题,线下门店可以带来的什么优势是线上难以提供的?这两部分的“消费者“的核心诉求分别是什么?

问题很多,但这一系列的问题所带来的考虑是为了理清我们的战略思路,答复本章节的首要问题,“选用线上线下同价,是否能完成线下实体店的突围?”

我们一同来看看国表里的一些关于线下实体店的新闻报导。

“埃森哲对美国排名前29家零售商的分析显示,2005至2010年间,每平方英尺的出售额减少5%,很多传统零售商现已面对店肆过剩的局势。”
“苏宁云商2013年三季报显示,2013年1-9月,公司新开连锁店54家,其间常规店48家,乐购仕日子广场店4家,红孩子专业店2家,调整/关闭店面150家,连锁店净减少96家。”

“苏宁云商(002024)于10月30日晚间发布了第三季度业绩陈述。状况不容乐观,营业总收入246亿元,同比下降2.5%;亏本1.08亿元,净利同比下降118%。前三季度,苏宁营业总收入为801亿元,同比增加10.65%,但营业利润仅为5.6亿元,同比下降80.6%。”

数字很惊人。我们可以直观地看到,线下实体店的收入与利润骤降已经是不争的事实!

我相信,完成销量的提高也是苏宁的战略方针。可是,苏宁的转型采纳的方案是极其剧烈的,期望通过完成线上销量的大幅度添加,带动整个苏宁的业绩提高。可采纳这样的步骤就可以达到方针吗?让我们一同来梳理一下电商的核心竞争力,评论苏宁能否在电商领域逾越天猫、京东两大主力。


比较“电商”和“苏宁”的核心能力,我们会发现,无论从哪一个角度,都可以得出结论,苏宁开展的线上事务与之多年累积的核心优势并没有交叉,完全没有可比性。所以,第一个结论是,苏宁大规模开展线上事务的举措,适当于是重整旗鼓,建立一家新公司,其实与线下苏宁完全无关。这场战役呈现的必定结局是,线下苏宁是王者,线上苏宁只是一个“新进者”罢了。并且,让跟从了苏宁多年的“线下运营”王者团队转型成为优秀的电商从业者,也需要一个过程。

我们方才谈到,苏宁的线上事务无论从核心能力仍是规模,都不可能对天猫、京东系形成任何冲击。那么苏宁线上+线下,能否成功呢?

假如从销量的角度,线下+线上是超过京东的,可是线下店的销量正在继续大幅度下降,而线上的增加却赶不及天猫、京东。这样的局势最终定会让出售的差距不断拉大。

于是,苏宁采纳了线上线下同价的策略。此种策略是否能改变游戏规则,让成功的天平倾向苏宁呢?我们来看看线上线下同价究竟为苏宁带来了什么,这样的举措又会让消费者怎么选择。

营销的阵地一般都分两部分,线上和线下。线上的价格是通明的,消费者不光可以在苏宁云商的品类里去比较,同时也会拿同类商品去天猫、京东、乃至其他网商来比较,从而选择最廉价的商品。消费者通过网络的选择本钱极其低价,所以比的主要就是价格,其次是品牌和体验。刚刚现已论述,这几点苏宁云商都不具备任何优势。

那么我们来看看线下。我们把线下的消费者开始分红几大类。

A类 :传统用户(年纪比较大),不常常使用网络,根本不做网络购物,只在门店体验并购买。这类消费者占30%。

B类: 常常上网,有时在网络购物,有时在门店购物。但却可以归属为“小白”用户(对网络使用不通晓,对专业电器或货品不具备评价能力,也分不清不同型号电器的差异)。这类消费者大约占整个购物群体的一半,即50%。

C类:也就是剩下的20%,这类消费者是超级屌丝,对网络极其通晓,选购一个产品,会查阅很多资料,对不同型号一目了然,对价格很敏感,懂得怎么收购既廉价,又质量上乘的产品。

我们假设线上线下的产品完全完成同价,那么对三类消费者会发生什么效果?让我们来逐个分析。

A类客户:平时底子就不在网上买东西,一到门店,看到各种产品价格大幅下调,当然会开心购买,只不过是苏宁本来可以赚取的利润,因为寻求与“线上”同价白白流失了。

B类客户:这群人到线下店购买的原因,主要是因为自己无法评价哪款产品合适自己,需要现场去看一看,然后最好是咨询一下电器出售专员,看到价格下调时,当然是心中暗喜,回到网上查验价格的时分,发现确实,苏宁的价格线上线下是一致的。问题出来了,既然在网上购买,为什么不去查看一下天猫或京东的价格呢?查询后,发现京东的更廉价,于是,决断在京东购买,横竖产品相同。所以对B类而言,线上线下同价,不光不能挽留住这类客户,相反,更激发了这类客户线上查价比价的动机。

C类客户:互联网超级玩家,这类玩家伤不起。他们到门店的仅有意图,就是去看看什物,防止自己在网上的分析有误差。看到苏宁线上线下购买他们就会决断下单吗?当然不会,这类客户是价格敏感者,你的同价是不能代表全网最低价的,所以C类客户更不可能因为同价改变自己的行为。
综上所述,三类客户的购买行为,都不会因为线上线下同价而改变。但仅有的成果是,整个苏宁利润大幅缩水。

可是,“同价”却十分容易成为决策者所采纳的动作。恕我直言,这些决策者的思维逻辑是这样的:线下实体店的用户很多流失,很多人把实体店当作“样板间”,主要的原因是线上网商价格廉价,假如线上线下的价格一样,相同都有价格优势的时分,消费者就不会流失了,这群人,无论是选择线上仍是线下购物,都会留在苏宁。这样整个局势就控制住了。

这个假设其实其实不存在。比价格?永远没有最低,只有更低。当人们在做出购物决策的时分,价格当然是必要条件。可是,当价差低到一定层度的时分,消费者的决策依据,现已转移,他们会更垂青产品选购建议,交货速度,售后效劳等。而这些方面,很显然是需要企业投入资源去建立的效劳能力。当我们做同价或低价的时分,现已把重心放在了可见的必要条件上,其他条件若不能被大幅改善,突出优势,真实的低价则仍然留不住消费者。

我对线上线下同价的结论:

一、利润将大幅缩水,愈来愈薄;

二、消费者的其他需求未被充沛满足时,其实不能提高顾客忠诚度;

三、依照电商设立的游戏规则去玩,会消耗掉很多资源,企业将失掉创建新的核心能力的时机;

四、加速线下实体店的衰退速度。

问题2 : 线下实体店究竟有哪些优势,是否可以继续吸引消费者到店购物?

在开始这个章节之前,我们首要要问一个问题,面对电商的张狂冲击,十年今后是否还有人到线下门店购买货品?假如有,会是哪些人?他们为何仍然热心于“线下”购物,而不在线上直接购买?

在答复这一系列问题之前,我们需要细心分析消费者的购物需求。消费者在购物的时分,首要是选择有知名度的购物平台(无论网商仍是实体购物中心);其次是看期望购买的品牌和品类;然后查看价格及相关条件;接着体验整个货品购买过程;终究售后效劳。

从整个过程来看,消费者的内涵需务实际是,“信赖度(可信赖的零售商)”,“丰厚(货品品类)”,“优惠(价格)”,“便当性”,“杰出的购物(体验)”,以及“及时有用的售后(效劳)”。

假如我们知道了这些消费者需求,那么我们来看看关于电商,有哪些需求很难被满足?

首要,专业的引荐与分析。电商的网页里可以查到所有的信息,各种关于产品的功用、优势、特点、效劳。可是很遗憾的是大大都“小白”消费者而言,是不具备查阅所有信息,进行专业比较的能力的。所以很多人在收购比较大宗的电器时,仍然会咨询自己的朋友。

其次,购买前的体验。假如我要买一套家庭影院,即便我很专业的选择了一套高性价比的套件,我仍然期望能有时机试听一下,这样可以保证我的选择是真正效果出众的。

终究,没有现场交流底子无法了解消费者的深层需求。消费者的需求是不确定的,是多样性的。有时分因为信息和常识有限,他们其实不能完全了解应该选用什么产品来满足自己的真实需求,同时每一个人都有激动和跟风的时分,当发现一个产品在网络上的售卖数量惊人的时分,自己也无形中会有收购的愿望,而忘掉自己是否是真正需要它。可是,有时分消费者在与售货者面对面交流时,不知不觉选购了自己需要的其他商品,这无疑添加了整个店的出售额。

在我们分析完电商的不足之后,线下实体店的对应策略天然方便的解决。究竟线下实体店在什么当地是“可以”有优势的。相对电商,苏宁线下实体店在以下三个方面可以做出差异化。

一、门店设置专业的“出售参谋”,对所有消费者与潜在消费者可以论述专业的商品购买分析与引荐。

二、设置线下体验室,发明完美的消费者现场体验。

三、做好线下门店的客户信息的收集,更重要的是做好客户追踪和后续效劳。

若要分析“线下店的体验”,我们不能不提到电商冲击之时恬然处之的“宜家”。相信每一位到过宜家的消费者都感遭到了不一样的购物体验。杰出的购物环境,暖人的色彩,在搭配适可而止的各种“家居样板间”中体验自在选择的趣味。很显然,单纯的价格优势并没有抢走诸多宜家线下店的生意,相同是规范产品、可运输、可比价,为何宜家却能别出心裁?这给所有线下店的运营者带来了深度的考虑,所谓差异化,实践上是找到不同的消费者核心需求,想方法去满足,只需在自己的优势领域做得比其他供给商好,你就有时机。

因此,针对这个问题,我的结论是:

一、十年今后,仍然会有人到线下门店去购物。

二、线下实体店的购物体验与现场氛围是让消费者情愿前往的核心原因。

三、人们在线下实体店得到的不单是合理的价格,更重要的是体验与感知等附加值。

四、电商将成为可规范化,可配送,价格敏感的通用产品主要的出售渠道。

问题3 :电商真正打败线下实体店的是价格吗?不,是运营的模式!

电商通过以用户体验为中心的组织模式、运营理念和产品架构,极大的满足了消费者日益增加的个性化需求,每个消费者在互联网上就像是“天主”,得到电商的各样呵护,同时比照在线下实体店的用户体验,相信很多消费者都会有天上地下的感觉。所以,电商的呈现,带来的第一个,同时也是最重要的改变是运营理念的改变。

首要,比照线下,苏宁的门店底子不知道,到店的客人是哪些人?他们到店过多少次?他们的消费频率凹凸?他们的消费偏好?他们每次的消费金额?他们对效劳有什么定见?另据新闻报导,苏宁前史上开展了8000万会员,惋惜的是漫天的空白卡,没有任何会员消费数据,更没有专业的分析和客户关系管理(我也是苏宁的会员,但手机从未收到任何来自苏宁的音讯)。

让我们再来看一看我们都感爱好的流量问题。

苏宁在大陆区域已进入273个地级以上城市,具有连锁店面1572家,假设这些线下店均匀每天招待到店客人超过1000人,那么每天莅临苏宁的客人将超过157万,而这其间,假设1/3到店客人发生购买,那么将会发生日均52万的订单。假如依照电商1%的转化率核算,苏宁线下实体店的每日订单52万,PV则为5200万。连绵不断的客流,这是一个巨大流量的来历,更是苏宁最大的优势,但这却被管理层视若无睹了。

相反,苏宁为了开展线上事务,因为没有足够的流量,不吝重金花费2.5亿美金收购PPTV。就这样,线下的客户被忽视掉,取而代之的是 “砸钱”投入线上拉流量,这种“转型”显然是捉襟见肘,舍近求远的运营行为。

为何苏宁管理层不注重线下数据的收集和客户管理,却偏偏花高本钱去运营线上客户呢?归根究竟是线上线下的基因和运营模式形成的。

线上事务(如京东、天猫等等)从第一天起,就是以用户体验为中心,全面分析和运营用户数据,开展有针对性的精准客户关系管理营销,因为,假如哪家电商不这么做,他们底子不会有生意。

而线下实体店却不同,每一家线下实体店都像是在街边的一个活广告,靠它自己的地址优势,就会吸引连绵不断的客人到店(不过这是曾经,自从有了电商,大大都实体店成了样品观摩店),线下店老板无需运营客户数据,无需考虑用户体验,只需有热门货品,不断搞促销,生意就还可以,没有人去想使用线下到店客人的信息,做客户关系管理,进行有针对性的个性化精准营销,他们觉得现已不缺生意了,没有必要节外生枝。

在今天,要做到以客户为中心,实践是要建立一套完好的客户关系管理体系。在这个别系中,首要要确立主要的交流渠道,包括门店内和门店外。店外的主要渠道包括微博、微信、网站、企业APP、400等,这些渠道都可以收集用户信息,与用户交流,都具备适当广泛的消费者群体;门店内是企业最重要的渠道,因为消费者在店内现已体验了效劳,有了直接感知,在这样的状况下,应该使用消费者在门店的时机,获取顾客的消费信息。假设依照每天157万人到店核算,开展中心10%的客人成为会员,一天将有15.7万会员。这就意味着,一年可以把握5730万会员的消费数据,这是一笔巨大的财富。

其次,具有数据之后需要做精准营销,制定一套完善的客户忠诚维护方案,包括权益、规则、流程、准则和施行方案。任何一个“忠诚客户”都不是主动发生的,而是通过精挑细选,仔细培育,悉心关怀的成果。我们不否认,任何一个品牌都会有很多的忠诚客户,但这些客户假如没有得到有用的维护,将很容易被类似的企业通过各种方式撬走的。为什么“苏宁易购”的消费者回身去京东、天猫购买商品?这个古老的话题值得苏宁的每个管理者深思。

最要害的是,客户忠诚方案的施行,同时也是最困难的环节。鉴于施行这样的方案会很大程度上改变线下实体店现有的流程和步骤,所以大大都企业在开始时豪情万丈,一遇到困难,就很快停滞,直至隐姓埋名。这个环节成败的要害在于公司决策层的注重程度,施行参谋的专业性,及团队的执行力。

综上所述,苏宁的转型策略应该是以做强线下为核心。实体店的运营应该走差异化的路途,因此,我认为苏宁应当采纳如下策略:

一、提供到店用户的完美消费体验,让消费者感遭到物超所值;

二、专业的导购和咨询效劳;

三、建立全渠道客户关系管理营销体系,以提高消费者体验为核心,着重在数据营销和交叉营销上下功夫。

尊敬的张近东董事长,以上文章纯属个人定见,若有偏颇的地方,期望体谅。

期望苏宁的转型探究,成为行业改造的新标杆,取得真实的成功!

作者:雅座白昱(雅座CEO);via:I黑马


人人都是产品主管(woshipm)是以产品主管、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位效劳产品人和运营人,建立9年举行在线讲座500+期,线下分享会300+场,产品主管大会、运营大会20+场,掩盖北上广深杭成都等15个城市,内行业有较高的影响力和知名度。平台集合了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一同生长。